Александр Егоров: "снизятся нездоровые зарплатные ожидания"
17.03.2009 17:16 "ДП": Как сказался кризис на Вашей компании? А.Е.: Мы снижаем наши планы на 2009 год, так как
значительное количество наших клиентов также снижают свои планы и бюджеты. Это
произошло пока примерно у 30% процентов наших заказчиков, но их доля будет
расти. Причем, проблемы одинаковые и у российских и у западных заказчиков. Во
время кризиса в 1998 году не было синхронности. Когда было плохо у западных, у
наших было все хорошо. И когда у наших стало плохо, на западе ситуация уже
выправилась. "ДП": Складывается впечатление, что чем дальше от Москвы — тем кризис
меньше отражается... А.Е.: Чем ближе к Москве, тем выше степень истерии, чем
дальше — тем она меньше. Но тем не менее и в Петербурге есть пострадавшие
IT-компании. У кого-то якорный клиент отказался работать, а где-то клиент и
вовсе обанкротился. Особенно пострадали те компании, у которых большинство
заказчиков было в США. У нас 40 якорных заказчиков и не смертельно, если мы
потеряем несколько из них. "ДП": Какие меры Вы принимаете, чтобы кризис меньше сказался на
компании? А.Е.: Прежде всего, как и все, сокращаем расходы на
непрофильную или необязательную деятельность. Стараемся очень тщательно
отслеживать целесообразность затрат. "ДП": Связана ли с кризисом продажа 74% акций вашей компании одному
из крупнейших игроков российского рынка системной интеграции — компании
"ТехноСерв"? А.Е.: Нет, мы начали сделку с "Техносервом" значительно
раньше, а в целом поиск партнёра занял более полутора лет. Развивая направление
интеграции бизнес-приложений, мы на определенном этапе поняли, что нам
катастрофически не хватает мощного присутствия в Москве. Без такого присутствия,
в сиАлександр
Егоровлу специфики российского рынка, невозможно получить многие заказы.
В столице у нас, правда, с 2003 года есть офис, но это не тот уровень, который
нужен, чтобы реально захватить серьезную долю рынка. У нас было два варианта —
либо самим вкладывать большие средства в развитие в Москве, либо искать мощного
партнера, который это уже сделал. Мы остановились на втором варианте. "ДП": У компании "Рексофт" уже есть опыт не только выживания, но и
создания нового бизнеса в условиях кризиса... А.Е.: Если Вы имеете в виду "Озон", то на самом деле мы
начали развивать проект до кризиса 1998 г. В тот момент компания искала,
как сейчас принято говорить, венчурные инвестиционные проекты, и было очевидно,
что продажи через Интернет – это очень перспективное направление. К августу
"Озон" уже работал, и продажи через него постоянно росли, однако возникали
сложности с поставщиками продукции – издательства, например, могли просто не
знать, что у них есть на складе. А тут "подоспел" дефолт и начались проблемы с
неплатежами. И вот тут встал вопрос – стоит ли рисковать основным бизнесом
компании, сохраняя инвестиционный проект, или же закрыть "Озон"? Что мы сделали? Мы отделили "Озон", превратив его в
самостоятельное юридическое лицо, и резко сократили издержки, пересмотрев
бюджет. Прибыли и расходы скурпулезно учитывались, финансовый директор ежедневно
присылал менеджменту отчет, в котором указывалось, на сколько дней хватит денег,
которые лежат на банковском счете "Озона" - 18, 17… А вот поступил платеж – и
жизнь продлевается еще на 30 дней…..Собственно, такая жесткая экономия в
сочетании с удачно выбранным продуктом (нужно отметить, что продажи "Озона" даже
в самый острый период кризиса не сокращались) и позволила ему выжить. А уже в
конце 1999 года мы смогли привлечь в проект инвестиции фонда Barings Vostok
Capital Partners, и стало легче… "ДП": Еще полгода назад руководители компаний сетовали, что с трудом
можно заполучить хорошего специалиста. Как дела сегодня? А.Е.: Прошли сокращения в международных компаниях, и у нас
резко увеличилось количество приходящих резюме и увеличилось количество резюме,
которые приносят наши сотрудники по схеме внутреннего промоушена — когда человек
может привести в компанию своего знакомого. Несколько человек в день приходят и
предлагают своих коллег. В основном, эти люди еще работают, но уже чувствуют,
что пора искать работу. Мы, конечно, тоже сейчас набор не форсируем. "ДП": И на этом рост зарплат в IT бизнесе остановится? А.Е.: Скорее, снизятся нездоровые зарплатные ожидания.
Раньше в толк было не взять, как с этим бороться. Сейчас вопрос решился сам
собой. Естественно, на рынке теперь появляются приличные специалисты, которых
год назад было не найти, они все были при деле. И отсутствие специалистов
создавало раздувающийся пузырь заработных плат при том, что производительность
труда не увеличивалась. "ДП": Теперь мы нескоро догоним Германию по зарплатам? Разрыв полгода
назад был уже в 25-30%... А.Е.: Ну и слава богу! Нездоровый рост зарплат приводил к
нездоровому росту цен. Как можно не производя ничего, иметь европейский уровень
жизни? Это я понять не могу. "ДП": Будут ли компании активнее отдавать IT-отделы на аутсорсинг?
А.Е.: Есть две тенденции: с одной стороны, российские
предприятия начинают осознавать преимущества аутсорсинга, и за последний год
спрос со стороны российского рынка вырос очень сильно. С другой стороны, из-за
кризиса сокращаются расходы на IT в целом, и это не может не отразиться и на
расходах на аутсорсинговые проекты. "ДП": Как в условиях кризиса будет развиваться рынок корпоративных
приложений? А.Е.: В ближайшие полгода старые проекты внедрения будут
доделываться, на них уже потрачены деньги и время. Как пойдут дела во 2-3
квартале, сказать сложно. Инвестиционные проекты скорее всего будут тормозиться.
Из переговоров с заказчиками могу сделать вывод, что новые проекты в области
корпоративных приложений в таких секторах как нефтедобыча, телеком, финансы вряд
ли будут внедряться в 2009 году. Но все равно потребности клиента никуда не
исчезнут, и после какого-то перерыва проекты возобновятся. "ДП": У вас более 60% заказчиков — западные компании. Какие
трудности при работе на внешнем рынке? А.Е.: Самая главная сложность — это маркетинг и продажи, а
вот технологическую часть мы, действительно, делаем неплохо. У нас модно
говорить про гениальность российских программистов. На самом деле, в процентном
отношении доля гениев у нас не выше и не ниже, чем у немецких или американских
программистов. Да, у нас люди креативно мыслят, могут найти оригинальные решения
- спору нет. Но для того, чтобы из этого решения получился готовый продукт,
нужно сделать еще много шагов — в вот тут российские специалисты пока не на
высоте. По ряду вопросов западные специалисты пока сильнее за счет того, что они
занимаются этим по 25-30 лет, у них огромный портфель решений. Тут приходим мы с
грибами и на лыжах — и хотим всех поразить. "ДП": Какой видите свою компанию лет через десять? А.Е.: Скорее всего, с четко разделенными бизнесами — то есть
бизнес по ИТ консалтингу корпоративных клиентов будет постепенно
отдаляться от бизнеса по разработке ПО и, возможно, даже превратится в отдельное
предприятие с центром притяжения в Москве. И уже потом будет растекаться по
регионам по мере того как волна автоматизации пойдет по стране. А по направлению
разработки ПО мы хотим входить в топ-5 компаний в Восточной Европе к 2012
году. "ДП": Вы уже почти 20 лет у руля компании. Не думаете ли передать
управление наемному менеджеру? А.Е.: Дело не в желании, дело в необходимости. Поэтому
начиная с 2004 года планомерно произвожу действия к разделению функций между
президентом и генеральным директором, и уже на 75% эта работа проделана. Думаю,
завершу примерно к 2012 году. Операционное управление и так в руках менеджерской
команды. Сейчас сложный момент, для интеграции с новым партнером требуется очень
интенсивная работа. "ДП": Кто из владельцев бизнеса для вас авторитет? А.Е.: Я очень люблю всю топовую тройку харизматических
лидеров — руководители Майкрософт, Apple и Oracle. Гейтс, Джобс и Эллисон -
супер люди. Один создает плохие программы, которыми все пользуются. Второй
сделал вещь, которая никому не нужна, но все от нее тащатся и покупают. Третий
обладает самым скандальным характером во всей индустрии, но его компания все
время держится в пятерке лидеров. С этими ребятами я бы пообщался поближе, чтобы
посмотреть как они работают. Эльви Усманова
